만약 고교야구 여자 매니저가 피터 드러커를 읽는다면

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만약 고교야구 여자 매니저가 피터드러커를 읽는다면

저자

이와사키 나쓰미 지음

출판사

동아일보사 | 2011-05-01 출간

카테고리

소설

책소개

피터 드러커에 빠진 소녀, 꼴찌 야구팀을 뒤흔들다!청춘소설로 풀...

글쓴이 평점  

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대박이다.

피터 드러커를 모르는 사람에게도 그의 책을 읽고 싶게 만든다.

어린 아이들에게 만화로 된 역사책, 만화로 된 그리스로마 신화를 읽히듯 우리에게 소설로 된 경영학 책을 읽어주는 느낌이다.

양도 적고 내용도 쉽기 때문에, 금새 읽을 수 있다.

하지만 이 내용을 실제 내가 속한 조직에 적용시켜보면서 읽다보면 한 챕터 넘어가는 게 무겁게 느껴진다.

피터 드러커의 "매니지먼트" 원본은 많은 내용을 담고 있으나, 이와사키 책을 기준으로 짧게 요약한다면 다음과 같다.

기업의 목적과 사명을 정의할 때, 출발점은 단 하나뿐이다. 바로 고객이다. 사업은 고객에 의해 정의된다. 따라서 '고객은 누구인가?'라는 물음이야말로 기업의 사업을 정의하는 데 매우 중요한 질문이다.

고교야구에 관계하는 사람들 대부분이 고객이라고 할 수 있겠네. 그리고 잊어서는 안 될 이 있어. 우리 '야구부 부원'도 고객이라는 사실이지. 우리 부원들이 없으면 야구부는 존재할 수 없어. 그리고 고교야구 선수 없이는 고시엔 대회도 치를 수 없지. 그러니 우리 야구부 부원은 야구부의 종업원이자 가장 주용한 고객인 셈이 되는 거야.

진정한 마케팅은 고객으로부터 출발한다. 즉 고객의 현실, 욕구, 가치로부터 출발한다.

'우리는 무엇을 팔고 싶은 걸까?'가 아니라 '고객은 무엇을 사고 싶어 하는가?'를 묻는다. '우리 제품이나 서비스로 할 수 있는 일은 이런 것이다.'가 아니라 '고객이 가치를 인정하고 필요로하고, 원하는 만족은 바로 이런 것이다'라고 할 수 있어야 진짜 마케팅이다.

매니지먼트는 생산적인 일을 통해 일하는 사람들이 성과를 올리게 해야만한다.

하는 일에 초점을 맞추어야한다. 일을 제대로 해내지 못하면 안 된다. 그렇다고 일이 전부라는 이야기는 아니다. 하지만 일이 최우선이다. 일한 보람을 느끼게 하려면 일 자체에 책임감을 갖도록 해야한다. 그렇게 하려면 ① 생산적인 일 ② 피드백 정보 ③ 지속적인 학습이 필수적이다.

사람을 매니지먼트 한다는 것은 그 사람의 장점을 살리는 일이다. 사람은 약하다. 가련하리만치 약하다. 그래서 문제를 일으킨다. 절차와 여러가지 잡무를 필요로한다. 조직의 측면에서 보면 사람이란 비용이자 위험 요소이기도 하다. 하지만 일부러 비용을 부담하거나 위협을 감당하려고 사람을 쓰지는 않는다. 누군가를 고용하는 까닭은 그 사람이 지닌 장점이나 능력 때문이다. 조직의 목적은 사람의 장점을 생산으로 연결하고, 그 사람의 약점을 중화시키는 것이다.

사람이 최대의 자산이다.

부원들이 연습을 게을리한 것은 일종의 '소비자운동'이었어. 그들이 연습을 빼먹는, 즉 보이콧하는 것으로 훈련 내용 개선을 요구하고 있었던 셈이야.

일을 생산적으로 만들기 위해서는 다음 네 가지가 필요하다.

① 분석    일에 필요한 작업과 순서, 도구를 알아야만 한다.

② 종합    업무를 모아 프로세스로 편성해야만 한다.

③ 관리    일의 프로세스 안에서 방향, 질과 양, 기준과 예외에 관한 관리 방법을 설정해야만 한다.

④ 도구

일한 보람을 느끼도록 만들기 위해서는 일 자체에 책임감을 갖게 해야만 한다.

→ 내가 맡은 일이 조직의 성과와 연결되어 있다. 는 사실을 실감해야한다.

여기까지가 조직 내부를 매니지먼트하는 데 필요한 조언들이다.

읽는 내내 내 머릿속은 온통 내가 매니지했던 한 조직에 대한 생각으로 가득찼다.

그리고 바로 노트와 펜을 꺼내들어, 야구부에 적용된 매니지먼트 스킬들을 내가 속한 조직에도 적용해보기 시작했다.

이건 추후에 포스팅 하기로 하고.

이어서

Innovation

기업이 존재할 수 있는 곳은 성장하는 경제뿐이다. 그리고 기업이야말로 그 성장과 변화를 위한 기관이다. 따라서 기업의 두 번째 기능은 '이노베이션', 즉 새로운 만족을 만들어내는 일이다.

이노베이션이란 과학이나 기술이 아니라 가치다. 조직 안에서가 아니라 조직 밖에서 일으키는 변화다. 이노베이션의 척도는 바깥 세계에 대한 영향력의 크기다. 따라서 기업의 이노베이션은 늘 시장에 초점을 맞추어야만 한다.

이노베이션은 기존의 것들을 모두 진부한 것으로 가정하는 전략을 취한다. 따라서 기존 사업에 관한 전략 지침이 '더 좋게, 더 많이'라고 한다면 이노베이션에 관한 전략 지침은 '더 새롭게, 더 다르게'여야만 한다. 첫걸음은 낡은 것, 도태되고 있는 것, 진부한 것을 계획적이고 체계적으로 폐기하는 일이다. 과거를 버려야만 자원, 특히 인재라는 귀중한 자원을 해방시켜 새로운 것으로 만들 수 있다.

점수만 내면 지키기로 일관하는 수비야구 → 치고 또 치는 스타일의 공격야구

눈에 보이는 숫자만으로 평가하는 관리 야구 → 선수의 기분이나 개성 같은 것을 중시하는 마음의 야구

성과는 백발백중이 아니다. 백발백중 성과를 올리는 일은 불가능하다. 성과란 장기적으로 보아야한다. 그렇기 때문에 결코 실수나 실패를 모르는 사람을 믿어서는 안 된다. 그런 사람들은 무난한 일, 별 볼 일 없는 일만 해온 사람들이다. 성과란 야구의 타율 같은 것이다. 약점이 없을 수 없다. 약점만 지적당하면 사람들은 의욕도 잃고 사기도 떨어진다. 뛰어난 사람일수록 많은 실수를 저지른다. 뛰어난 사람일수록 새로운 일을 시도하려고 든다.

Top management가 팀으로서 움직일 수 있으려면 몇 가지 엄격한 조건을 충족시켜야만 한다. 팀은 단순하지 않다. 사이가 좋다고해서 제 기능을 한다는 보장은 없다. 그러나 제대로 기능을 발휘하려면 인간관계를 통해야만 한다.

1. 톱매니지먼트 멤버는 각자의 담당 분야에서 최종적인 결정권을 지녀야만 한다.

2. 톱매니지먼트 멤버는 자기 담당 이외의 분야에 관해 의사결정권을 행사하려고 해서는 안 된다. 그 분야 담당 멤버에게 맡겨두어야 한다.

3. 톱매니지먼트 멤버는 사이가 좋아야 할 필요가 없다. 서로 존경할 필요도 없다. 다만 서로를 공격해서는 안 된다. 회의실 밖에서 서로 이러쿵저러쿵 하거나 비판하거나 헐뜯어서는 안 된다. 서로를 칭찬하는 일도 아예 하지 않는 편이 낫다.

4. 톱매니지먼트는 위원회가 아니다. 팀이다. 팀에는 캡틴이 있다. 캡틴은 보스가 아니라 리더다. 캔틴이 하는 역할의 무게는 다양하다.

미나미는 마샤요시가 하려는 일이 야구부에 도움이 되는 건지, 아닌지 알 수 없었다. 하지만 그게 '새로운 시도'라는 것만은 알고 있었다. 그래서 그의 '의욕'과 '사기'를 주용하게 여기려 했던 것이다.

미나미는 자기가 담당하는 분야 이외에는 의사결정을 하지 않으려고 했던 것이다. 다른 멤버가 담당하는 일에 관해서는 최종 결정권을 그들이 행사하도록 했다.

규모

시장에서 목표로 삼아야 할 규모는 최대가 아니라 최적이다.

규모에 관한 가장 큰 문제는 조직 내부에 있지 않다. 매니지먼트의 한계에 있는 것도 아니다. 최대의 문제는 지역사회와 비교했을 대 조직이 지나치게 크다는 데 있다.

하나는 후보 선수가 늘어난다는 것이다. 부원이 늘어나면 그만큼 아쉬움을 느껴야 하는 사람, 즉 감동을 느낄 수 없는 사람도 늘어나게 된다. 그렇다면 야구부의 목표에서 멀어지게 된다.

부적적한 규모는 톱매니지먼트가 직면하는 문제 가운데 가장 까다롭다. 자연스럽게 해결될 수 있는 문제가 아니다. 용기와 진지함, 행동을 필요로 한다.

진지함을 절대적으로 중요시해야만 제대로 된 조직이라고 할 수 있다.

목표와 성과

목표가 없으면 혼란스러워진다. 목표를 명확히 하기 위해서는 자기가 이끄는 부문이 거두어야 할 성과를 분명하게 해야 한다. 다른 부문이 목표를 달성하는 데 이바지할 수 있다는 사실을 명확히 할 수 있어야 한다.

마케팅에 대한 목표는 다음과 같은 두 가지 기본적인 의사결정을 내리기 전에는 설정할 수 없다. 즉, 집중의 목표와 시장 지위의 목표 문제다. 고대 과학자 아르키메데스는 "내게 서 있을 자리를 다오. 그러면 세상을 들어 올리겠다"고 했다. 아르키메데스가 원한 '서 있을 자리'가 바로 집중해야 할 분야인 셈이다. 집중해야만 세상도 들어 올릴 수 있다.

조직은 조직 내부의 사람들에게 노력보다는 성과에 관심을 갖도록 해야 한다. 성과야말로 모든 활동의 목적이다.

일을 하기 위해서가 아니라 성과를 위해 일해야 하며, 군살을 기르는 게 아니라 힘을 길러야 하고, 과거가 아니라 미래를 위해 일할 능력과 의욕을 갖도록 해야 한다.

여기에 대해서는 조금 더 생각해 보아야겠다. 성과에 집중하는 데에는 동의하는데, 성과위주로 조직의 관심이 쏠리고 과정의 문화에 등한시 할 경우 결과적으로 성과 왜곡이 발생 할 수 있다. 어떻게 성과에 집중할 수 있도록 유도할 수 있을까. 이어서 나온, 성과에 따른 incentive로 인사 관련 의사결정이 나왔는데 이 또한 결점없는 방법은 아니어 보인다.

끝으로...

조직경영에 대한 피커 드러커의 Management를 재밌게 그리고 흥미롭게 읽을 수 있었다. 그런데, 한 가지 남은 의문점이 있다. 누가 매니저일까?